نموذج جون كوتر لإدارة التغير

نحن نعيش في عالم تتغير فيها الأعمال بشكل مستمر حيث ظهرت الكثير من المبادرات الجديدة، والعمل القائم على المشروعات والتحسينات التكنولوجية، وللبقاء في طليعة المنافسة  فذلك يحتاج استغلال هذه الأمور لمتابعة التغييرات الجارية و استخدامها و تطبيقها في الطريقة التي نعمل بها. سواء كنت تفكر في تغيير بسيط لواحد أو اثنين من العمليات، أو تريد عمل تغيير للنظام على نطاق واسع في المنظمة، فمن الطبيعي أن تشعر بعدم الارتياح و التخوف من حجم التحدي الذي سيواجهك. أنت تعلم أن التغيير يجب أن يحدث، لكنك لا تعرف حقًا كيفية الانتقال إليه. من اين تبدأ؟ من الذي تشترك فيه؟ كيف ترى ذلك حتى النهاية؟

قدم جون كوتر الأستاذ بمدرسة هارفارد للأعمال وخبير التغيير المشهور عالمياً، عملية التغيير المكونة من ثماني خطوات في كتابه بعنوان "Leading Change" عام 1995 وهي كالتالي:

الخطوةالأولى: الحاجة للتغيير: 

لكي يحدث التغيير و يقدم نتائج جيدة يجب على أعضاء المنظمة بأكملها أن تريد ذلك بالفعل. تطوير الشعور بالحاجة الملحة إلى التغيير قد يساعدك هذا في إثارة الدوافع المبدئية لتحريك الأشياء، هذه ليست مجرد مسألة إظهار إحصائيات مبيعات ضعيفة أو الحديث عن المنافسة المتزايدة. إفتح حوارًا صريحًا ومقنعًا حول ما يحدث في السوق ومع منافسيك، إذا بدأ الكثير من الناس بالتحدث عن التغيير الذي تقترحه، يمكن للضرورة أن يبني ويتغذى على نفسه.

ما تستطيع فعله هو تحديد التهديدات المحتملة  ووضع سيناريوهات توضح ما يمكن أن يحدث في المستقبل. دراسة الفرص التي ينبغي استغلالها أو يمكن استغلالها و بدء مناقشات صادقة وإعطاء أسباب ديناميكية ومقنعة لجعل الناس يتحدثون ويفكرون. اطلب الدعم من العملاء وأصحاب المصلحة الخارجيين وأشخاص الصناعة لتقوية حجتك.

الخطوة الثانية: بناء فريق قوي:

اقنع الناس أن التغيير ضروري. غالبًا ما يتطلب ذلك قيادة قوية ودعمًا مرئيًا من الأشخاص الرئيسيين في مؤسستك. إن إدارة التغيير ليست كافية - عليك أن تقودها.

يمكنك العثور على قادة التغيير الفعالين في جميع أنحاء مؤسستك، فهم لا يتبعون بالضرورة التسلسل الهرمي التقليدي للشركة. لقيادة التغيير فإنك تحتاج إلى تجميع ائتلاف أو فريق من الأشخاص ذوي النفوذ الذين تأتي قوتهم من مجموعة متنوعة من المصادر بما في ذلك المسمى الوظيفي  والحالة والخبرة والأهمية السياسية.

بمجرد تشكيله يحتاج "تحالف التغيير" الخاص بك إلى العمل كفريق والاستمرار في بناء الإلحاح والزخم حول الحاجة إلى التغييروهنا ما تستطيع فعله هو تحدبد القادة الحقيقيين في مؤسستك وكذلك أصحاب المصلحة الرئيسيين. اطلب الالتزام العاطفي من هؤلاء الأشخاص الرئيسيين و اعمل على بناء فريق داخل ائتلاف التغيير الخاص بك.  تحقق من فريقك لمعرفة المناطق الضعيفة وتأكد من وجود مزيج جيد من الأشخاص من الأقسام المختلفة والمستويات المختلفة داخل شركتك.

الخطوة الثالثة: تحديد الرؤية للتغيير:

عندما تبدأ في التفكير في التغيير فمن المحتمل أن يكون هناك العديد من الأفكار والحلول العظيمة حولك. اربط هذه المفاهيم برؤية شاملة يستطيع الناس فهمها بسهولة وتذكرها. يمكن للرؤية الواضحة أن تساعد الجميع على فهم سبب مطالبتهم بفعل شيء ما. عندما يرى الأشخاص بأنفسهم ما تحاول تحقيقه ، فإن التوجيهات التي تعطى لهم تكون أكثر منطقية، ما تستطيع فعله هو تحديد القيم الأساسية للتغير و تطوير ملخص قصير (جمل أو جملتين) يعكس ما "تراه" كمستقبل للمنظمة.  ضع استراتيجية لتنفيذ تلك الرؤية و تأكد من أن ائتلاف التغيير الخاص بك يمكن أن يصف الرؤية في خمس دقائق أو أقل.

الخطوة الرابعة: القدرة على الإقناع عبر الإتصال الفعال:

ما ستفعله مع رؤيتك بعد وضعها سيحدد نجاحك. من المحتمل أن يكون لرسائلك منافسة قوية من الاتصالات اليومية الأخرى داخل الشركة لذا تحتاج إلى توصيلها بشكل متكرر وقوي وتضمينها في كل ما تقوم به. لا تدعو فقط إلى عقد اجتماعات خاصة لإيصال رؤيتك و بدلا من ذلك تحدث في كل فرصة تحصل عليها. استخدم الإتصالات اليومية في اتخاذ القرارات وحل المشكلات. من المهم أيضًا "المشي أثناء التحدث". ما تفعله هو أكثر أهمي وقالاً للتصدق أكثر مما تقوله. ما تستطيع فعله هو التحدث كثيرًا عن رؤيتك للتغييرو التعامل مع مخاوف الناس وقلقهم بصراحة وأمانة و تطبيق رؤيتك على جميع جوانب العمليات بداية من التدريب إلى مراجعات الأداء وربط كل شيء مع رؤية المنظمة

الخطوة الخامسة: تقوية الأداء "عن طريق إزالة العقبات":

إذا اتبعت هذه الخطوات ووصلت إلى هذه النقطة في عملية التغيير ، فقد كنت تتحدث عن رؤيتك وبناء عملية الشراء من جميع مستويات المؤسسة. نأمل أن يرغب فريق عملك في الانشغال وتحقيق الفوائد التي كنت تروج لها. ضع البنية الأساسية للتغيير و ابحث باستمرار عن العوائق التي تواجهها. يمكن أن تؤدي إزالة العقبات إلى تمكين الأشخاص الذين تحتاجهم لتنفيذ رؤيتك ويمكن أن يساعد التغيير على المضي قدمًا. ما تستطيع فعله هو تحديد أو توظيف أو تغيير القادة الذين يتمثل دورهم الرئيسي في تحقيق التغييروانظر إلى الهيكل التنظيمي، وصف الوظيفة، وأنظمة الأداء والتعويض لضمان توافقها مع رؤيتك. الاعتراف ومكافأة الناس لإحداث التغيير و حدد الأشخاص الذين يقاومون التغييروساعدهم في معرفة ما هو مطلوب و اتخاذ إجراءات لإزالة الحواجز بسرعة (بشرية أو غير ذلك).

الخطوة السادسة: خلق انتصارات سريعة التحقق:

لا شيء يحفز أكثر من النجاح. امنح منظمتك طعم النصر مبكرًا في عملية التغييرمن خلال إطار زمني قصير (يمكن أن يكون هذا شهر أو سنة اعتمادًا على نوع التغيير)، سترغب في الحصول على بعض "المكاسب السريعة" التي يمكن لموظفيك رؤيتها و بدون هذا قد يضر النقاد والمفكرين السلبيين بتقدمك. 

قم بإنشاء أهداف قصيرة المدى  وليس مجرد هدف طويل المدى. مع التأكد بأن يكون كل هدف أصغر قابل للتحقيق مع وجود هامش قليل للفشل. قد يضطر فريق التغيير الخاص بك إلى العمل بجد من أجل التوصل إلى هذه الأهداف، ولكن كل "فوز" تحصل عليه يمكن أن يحفز الموظفين بالكامل.

ما تستطيع فعله هنا هو البحث عن المشاريع التي يمكنك تنفيذها دون مساعدة من أي نقاد التغييربحيث لا تختار أهدافًا مبكرة باهظة الثمن. تريد أن تكون قادرًا على تبرير الاستثمار في كل مشروع و عمل تحليل شامل لإيجابيات وسلبيات أهدافك المحتملة، إذا لم تنجح في تحقيق هدف مبكر ، فقد يضر بمبادرة التغيير بالكامل. 

الخطوة السادبعة: توسيع نطاق التحول:

يأكد كوتر بأن العديد من مشاريع التغيير تفشل لأن النصر أعلن مبكراً جداً. التغيير الحقيقي يمتد بعمق، إن الانتصارات السريعة ليست سوى بداية ما يجب القيام به لتحقيق تغيير طويل الأجل.

يعتبر إطلاق منتج جديد باستخدام نظام جديد أمر رائع، ولكن إذا كان بإمكانك إطلاق 10 منتجات فهذا يعني أن النظام الجديد يعمل و لكن تحتاج إلى مواصلة البحث عن التحسينات للوصول إلى إطلاق ال 10 منتجات.

يوفر كل نجاح فرصة للبناء على ما تم بشكل صحيح وتحديد ما يمكنك تحسينه. ما تستطيع فعله هنا بعد كل فوز قم بتحليل ما جرى بشكل صحيح و تحديد وما يحتاج إلى تحسين. ضع أهدافًا لمواصلة البناء على الزخم الذي حققته و تعرف على نظرية التحسين المستمر"كايزن" ثم حافظ على الأفكار جديدة من خلال جلب وكلاء التغيير الجدد والقادة لتحالف التغيير.

الخطوة الثامنة: ترسيخ ثقافة التغيير:

أخيرًا لإحداث أي تغيير يجب أن يصبح جزءً من جوهر المنظمة. غالبًا ما تحدد ثقافتك المؤسسية ما يتم إنجازه، لذا يجب أن تظهر القيم وراء رؤيتك في العمل اليومي. بذل جهود متواصلة لضمان أن يرى التغيير في كل جانب من جوانب المنظمة. سيساعد هذا في إعطاء هذا التغيير مكانًا قويًا في ثقافة منظمتك. من المهم أيضًا أن يستمر قادة منظمتك في دعم التغيير. وهذا يشمل الموظفين الحاليين والقادة الجدد الذين يتم إحضارهم. إذا فقدت دعم هؤلاء الأشخاص، فقد ينتهي بك المطاف إلى المكان الذي بدأت منه. ما تستطيع فعله هنا هو التحدث عن التقدم في كل فرصة تحصل عليها. أخبر قصص النجاح حول عملية التغيير وكرر القصص الأخرى التي تسمعها. قم بتضمين قيم التغييرعند تعيين وتدريب موظفين جدد و اعترف علناً بأعضاء الرئيسيين في ائتلاف التغيير الأصلي، وتأكد من أن بقية الموظفين الجدد والقدامى يتذكرون مساهماتهم وأنشئ خططًا لتحل محل قادة التغيير الرئيسيين أثناء انتقالهم مما سيساعد هذا على ضمان عدم ضياع تراثهم أو نسيانه.